I leader guidano la cultura e il cambiamento

I tre elementi di leadership, cultura organizzativa e intelligence di gestione del cambiamento si combinano per formare un insieme coeso che è distinguibile ma non realmente separabile. La leadership riguarda la gestione del cambiamento e l’operare all’interno, nonché la creazione di una cultura organizzativa ottimizzata per prestazioni sostenibili. Questa leadership dovrebbe anche mostrare le intelligenze necessarie per gestire il cambiamento. Dato il mondo turbolento e caotico in cui viviamo, la complessità e il cambiamento stanno arrivando in modo fitto e veloce.

Questo post sarà un po’ lungo e potrebbe essere un po’ troppo accademico per il gusto di molte persone. Tuttavia, trovo l’argomento affascinante ed estremamente importante. I manager a tutti i livelli dell’organizzazione non hanno davvero scelta: devono cogliere e abbracciare i concetti trattati qui per avere successo nel mondo in cui viviamo oggi.

Nel campo della leadership, trovo che il modello di Christo Nel sia semplice ma potente. Ha sviluppato il modello VISA ed è spiegato nel suo libro (R)evolution, pubblicato nel 2009. Fondamentalmente i quattro elementi sono i seguenti:

  • V: Visione. Preferisci fornire un quadro eccitante e attraente del futuro? Le persone in questo campo sono anche chiamate persone del sogno. Si concentrano su scopo e principi. Nelson Mandela e Martin Luther King sono ottimi esempi di People of the Dream. Chi potrà mai dimenticare “I have a Dream!” di Martin Luther King! Nelson è uscito di prigione predicando il perdono e un Sudafrica unito. Anche Mahatma Gandhi rientrerebbe in questa categoria. I visionari sono orientati verso l’esterno e tendono ad essere non strutturati e flessibili.
  • I: Interdipendenza. Preferisci assicurarti che tutte le persone siano a bordo? Sono coinvolti e sono fidanzati? Le persone in questo quadrante sono anche dette persone del cuore. Si concentrano sulle persone e sulla partecipazione. L’arcivescovo Desmond Tutu è un buon esempio di persona di cuore. le persone orientate alle persone sono orientate internamente, ma si trovano anche destrutturate e flessibili. Sia i V che gli I sono orientati a livello globale e inclusivi nel loro approccio.
  • S: Sistemi. Preferisci mettere in atto tutti i sistemi e le strutture necessari per consentire l’attuazione della strategia? Le persone in questa categoria sono anche indicate come persone della mente. Si concentrano su parametri e processi. Thabo Mbeki come vicepresidente di Nelson Mandela e Trevor Manual come ministro delle finanze sarebbero buoni esempi di People of the Mind. Le persone orientate alla struttura, come gli I, sono orientate internamente, ma guidate dai processi e metodiche.
  • R: Azione. Preferisci mettere in gioco il tuo corpo? Sei orientato verso l’implementazione, verso il completamento delle cose? Sei un agente? Sono indicati come persone del corpo. Si concentrano su presenza e prestazioni. Christo Nel si riferisce a Norman Adami di SABMiller e al precedente capo della SADF, Genl Constant Viljoen, come esempi di Persone del corpo. Anche Madre Teresa rientrerebbe in questa categoria. Le A sono orientate verso l’esterno, come le V, ma sono come le S guidate dal processo e metodiche.

A seconda delle tue preferenze, tenderesti a mostrare un profilo o un altro. Non esiste un profilo corretto. Il tuo profilo lo è. L’importante è che il tuo gruppo dirigente mostri tutti e 4 gli elementi in modo equilibrato. Se non ci sono V nella tua squadra, la tua destinazione sarà incerta, mentre troppe V porteranno a un eccitante fallimento. Se nessuno del team esecutivo della tua organizzazione ha una preferenza per l’interdipendenza, sei destinato a raccogliere alcuni problemi dal lato delle persone della tua organizzazione. Se hai solo persone in I, fallirai ma almeno ne sarai tutti felice! Nessuna S nella tua squadra porterà al caos in quanto non ci saranno sistemi e organizzazione per guidare l’azione, mentre troppa S porterà al fallimento preciso! Un’assenza di A sarà un mondo ideale per i pigri tra noi, mentre un eccesso di A porterà a un fallimento frenetico.

Per quanto riguarda la cultura organizzativa, abbiamo un tesoro di lavoro eccellente. Richard Barrett, Goffee e Jones e Trompenaars sono solo alcuni esempi di persone che hanno svolto un lavoro eccellente in questo senso. Sono anche un fan del lavoro di Cameron e Quinn. Hanno sviluppato il Competing Values ​​Framework, che userò qui.

  • La cultura dell’adhocrazia è il lato creativo e innovativo. Questa è tipicamente la cultura che regna sovrana quando un’azienda è in fase di start-up. Probabilmente è un requisito per il successo iniziale dell’azienda che sia vicina al cliente e al consumatore all’inizio della sua vita. Trovo che i marketer nell’organizzazione rientrino in questo quadrante. Hanno un orientamento esterno.
  • La cultura del Clan è forte sulle persone e sulla cultura organizzativa. Nello sviluppo della start up, è la seconda fase dello sviluppo della cultura organizzativa. I responsabili delle risorse umane tendono a rientrare in questo quadrante. Tendono anche ad avere un orientamento interno.
  • La cultura della Gerarchia si evolve dopo un po’. È necessario che l’organizzazione metta in atto processi, procedure e politiche per evitare il caos. Le banche in genere sono forti su questo dato che lavorano in un ambiente di conformità. Gli addetti alla finanza nell’organizzazione tendono a preferire questo quadrante. Come le persone del Clan, anche queste persone hanno un orientamento interno.
  • La cultura del mercato è focalizzata sull’ambiente esterno, e più specificamente sui concorrenti e sui clienti. La situazione competitiva è importante per loro. Normalmente trovo che il team esecutivo sia forte in questo quadrante.

Il motivo per cui Cameron e Quinn si riferiscono a questo modello come al quadro di valori in competizione è perché i manager tendono a vedere alcuni degli elementi come se fossero agli estremi in competizione di un continuum. Quindi le culture dell’Adhocrazia e della Gerarchia saranno in competizione, così come le culture del Clan e del Mercato. Non è necessariamente così che dovrebbe funzionare, poiché spesso possiamo trovare situazioni in cui abbiamo bisogno di sistemi e procedure, nonché innovazione e creatività. Cameron e Quinn sono molto chiari anche su questo.

Come nel caso del profilo di leadership, non esiste una cultura corretta. Qualunque cultura sia appropriata date le persone e l’ambiente, è la cultura “corretta”. Un’enfasi eccessiva su quadranti specifici in un ambiente che non è favorevole a tale cultura potrebbe essere dannoso per la sostenibilità dell’organizzazione. Se sei pedante e incline alla cultura della gerarchia, mentre l’innovazione e la creatività sono fondamentali e ignori questo requisito, potresti scoprire che la tua organizzazione è nei guai, per usare un eufemismo.

Se sei interessato, Cameron e Quinn hanno scritto un libro eccellente su questo argomento e contiene anche i questionari per accertarti della tua cultura attuale e desiderata. Il libro è “Diagnosi e cambiamento della cultura organizzativa”.

Cambiare la cultura organizzativa è qualcosa che richiede molto tempo e fatica e richiede secchi pieni di leadership visionaria. Richiede inoltre al leader di attingere a tutti gli elementi del modello VISA. Devi avere uno scopo, portare il tuo personale con te, mettere in atto i processi e i sistemi e poi realizzarlo. In caso contrario, si applica lo scenario di dicembre: “Suicidi oggi ed evita la corsa di dicembre!”

Per gestire il cambiamento, culturale o meno, si applicano i principi di gestione del cambiamento. John Kotter e una miriade di altre persone hanno sviluppato ottimi modelli su come affrontare il cambiamento. Qui vorrei occuparmi delle intelligenze richieste per la gestione del cambiamento. Cook, Macaulay e Coldicott (2004) hanno identificato 4 intelligenze necessarie per affrontare il cambiamento.

  • Ordine: PQ e BQ: è probabile che queste persone gestiscano il cambiamento con un’idea chiara dell’uso delle risorse. Valutano oggettivamente le persone ei criteri aziendali. Tendono ad essere più a loro agio nel gestire parametri noti rispetto a quelli sconosciuti.
  • Azione: BQ e PQ: queste persone sono proattive e tendono ad avere un focus a breve termine. È probabile che siano impazienti, ad esempio se il cambiamento viene bloccato. Danno un forte senso di urgenza.
  • Nutrimento: EQ & SQ: Queste persone sono interessate a portare gli altri con loro e sono forti nel coinvolgere il supporto degli altri. Possono essere riluttanti a prendere decisioni che influiscono negativamente sugli altri. Hanno una posizione etica visibile.
  • Creatività: SQ & EQ: Queste persone apprezzano il cambiamento che è nuovo e diverso. Potrebbero trovare noiosa l’attuazione di routine. Hanno una posizione chiara e sicura delle proprie capacità e idee.
  • I tre elementi di leadership, cultura organizzativa e intelligenza del cambiamento si combinano in modo piuttosto forte. Le seguenti correlazioni sembrano chiare:
  • Vision Leadership (Modello VISA), Cultura dell’Adhocracy (CVF) e Creativity Intelligence (Cook et al.). Qui lo scopo e il sogno del leader Vision-oriented si correlano con la creatività e l’innovazione della cultura dell’Adhocracy e l’SQ e EQ delle Change Intelligences.
  • Interdipendenza (modello VISA), Clan Culture (CVF) e Nurture Intelligence (Cook et al.). In questo profilo, l’approccio people oriented del leader è correlato alla centralità delle persone della cultura del Clan e all’EQ e SQ delle Change Intelligences.
  • Systems (modello VISA), Hierarchy Culture (CVF) e Order Intelligence (Cook et al.). In questo profilo, i parametri ei processi del Leader System oriented sono correlati ai processi e alle normative della cultura della Gerarchia e al PQ e BQ delle Change Intelligence.
  • Action (VISA Model), Market Culture (CVF) e Action Intelligence (Cook et al.) l’orientamento all’azione del leader è correlato all’orientamento al mercato esterno della cultura e al BQ e PQ delle Change Intelligence.

Questa apparente correlazione tra i diversi modelli mi dice che i rispettivi modelli sono intrinsecamente validi. Si completano a vicenda in modo sinergico, il che per un grande fan del pensiero sistemico come me è una cosa meravigliosa. È poetico!

Devo confessare che sono stato tentato di introdurre i diversi approcci manageriali di Quinn, et al. ma questo avrebbe complicato ancora di più il quadro. Questi approcci manageriali di Quinn sono fortemente correlati con il quadro dei valori competitivi di Cameron e Quinn. Quindi proviamo a mantenere il problema semplice.

Il tipo di cultura organizzativa è più o meno una scelta (in una certa misura) e deve essere allineata con l’etica della leadership, dei dipendenti e dei proprietari dell’organizzazione. Tuttavia, tutti gli elementi di leadership e intelligence devono essere presenti. Gli individui tenderebbero ad essere prevenuti verso alcuni o altri profili. Il gruppo dirigente dovrebbe mostrare tutti i rispettivi elementi. Pertanto, come dice Christo Nel in modo così eloquente, ci vuole un villaggio di leader per guidare un’azienda verso la prosperità e la sostenibilità.

La linea di fondo? La leadership è fondamentale. Così è la cultura organizzativa. Devi essere chiaro sull’aspetto del tuo profilo. Se vuoi cambiare la tua cultura organizzativa, o qualsiasi altra cosa all’interno della tua organizzazione come la strategia, dovresti anche abbracciare le rispettive intelligenze. Possono essere misurati. Hai misurato il tuo? In caso contrario, è giunto il momento di sapere che aspetto ha il tuo profilo, sia come individuo che come organizzazione. Può solo aiutarti nei tuoi interventi di sviluppo personale e organizzativo.

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